Планирование в управленческом учете — как это проходит?

Планирование в управленческом учете является одним из самых важных аспектов управления предприятием. Основной задачей управленческого учета можно назвать представление необходимой информации для возможности принятия руководством предприятия верного решения.

При этом представленные данные должны быть разнообразными и сопоставимыми, в них должны быть отражены как положительные, так и отрицательные результаты, которые компания может получить после принятия определенного решения.

Познакомьтесь подробнее с

вариантами внедрения учета от «Итан».

Планирование в управленческом учете - как это проходит?

На основе разностороннего анализа полученной информации обычно разрабатывается политика цен на товары или услуги на краткосрочный и среднесрочный период. С этой целью организация планирует свою бизнес-деятельность. Перед началом того или иного процесса или составления годового бюджета предприятие должно спрогнозировать свою будущую прибыль.

То есть решить две ключевых задачи: определить стоимость своей продукции или услуг и рассчитать затраты на производство. В данном случае цена не является следствием спроса на произведенный конкретный продукт.

В современных экономических условиях стоимость товара не может быть больше или меньше по желанию производителя, поскольку она регулируется спросом и предложением на рынке.

Поэтому постановка на предприятии управленческого учета чрезвычайна важна для его успешного коммерческого существования.

Ведь для вынесения решения о планировании определенной деятельности руководству нужна актуальная информация, подготовленная на основе данных о состоянии компании, проведенных маркетинговых исследований рынка, подхода к ценообразованию, составления смет, а также планирования общехозяйственных и общепроизводственных расходов, переменных и постоянных затрат.Качественно управлять, имея на руках необходимую информацию о своей компании, возможно благодаря автоматизации управленческого учета и отчетности.

Этапы планирования в управленческом учете

Планирование в управленческом учете - как это проходит?

Итак, планирование служит базой принятия продуманного управленческого решения. Сам процесс планирования включает в себя следующие этапы:

  1. определение стратегических целей и актуальных задач — главной целью бизнес-деятельности является получение прибыли, чему способствует производство конкурентоспособных товаров и оказание услуг. На этом этапе нужно определить список задач с учетом приоритетных целей и существующих возможностей;
  2. поиск всех возможных вариантов действий – с целью достижения бизнес-целей требуется определиться с возможными альтернативами. Поиск различных вариантов, базирующийся на изучении воздействия разных факторов на деятельность предприятия на макроэкономическом уровне и составление прогноза действий конкурентов является важнейшим этапом принятия решения. Топ-менеджменту нужно сосредоточить внимание на производстве продукции и услуг, в которых будет нуждаться потребитель как в настоящем, так и в будущем. Надо также учитывать и то, что ко времени выпуска товара на рынке сбыта могут произойти определенные изменения;
  3. сбор данных обо всех вариантах – является фактически оценкой альтернатив в будущем в условиях как определенности, так и неопределенности. Вполне возможно точно оценить производство, исходя:
    • из задействованных мощностей;
    • финансовых вложений;
    • квалификации сотрудников,
  4. т.е. провести оценку вариантов в условиях определенности.Намного труднее планировать бизнес-цели в условиях неоднозначных ожиданий будущего развития ситуации в изменяемой внешней среде. Весьма непросто предсказать факторы, способные в будущем повлиять на возможные варианты, поскольку они находятся вне контроля руководства предприятия. Также нужно смоделировать и последствия реализации различных вариантов в условиях изменения целей, ограничений и мероприятий.Выбранный компанией курс действий на основе комплексного анализа представленных при планировании управленческого учета данных определит долгосрочные перспективы ее развития и станет ее стратегией. Поскольку стратегические решения сильно влияют на будущее предприятия, очень важно, чтобы при их принятии была собрана верная информация о положении в компании и внешней экономической среде.

  5. выбор наиболее подходящего из вариантов – после проведения оценки найденных альтернатив нужно провести сравнительный анализ, а также обсуждение возможного курса действий. На основе анализа определяется самый подходящий вариант, обеспечивающий максимальную степень достижения бизнес-целей предприятия;
  6. реализация выбранного решения – когда вариант выбран, его можно начинать воплощать ее в жизнь: проводится детальная разработка бизнес-плана, являющегося обобщенным отражением разных видов планирования. Он становится по сути расчетным прогнозом работы компании, выраженным в стоимостных и натуральных показателях. Период бизнес-планирования обычно составляет три года. Опыт постановки управленческого учета показывает, что в процессе своей реализации бизнес-план может быть скорректирован.

Цели планирования:

  • детализированное планирование;
  • координация бизнес-деятельности отдельных подразделений, обеспечивающая их взаимосвязи;
  • представление необходимых данных всем руководителям центров финансовой ответственности;
  • формирование мотивации сотрудников для достижения бизнес-целей;
  • контроль над производством;
  • получение оценки эффективности деятельности менеджмента.

Постановка на предприятии управленческого учета предполагает, что для вынесения оперативных краткосрочных решений нужны исчерпывающие сведения о спросе на продукцию и услуги, предложениях конкурентов, стоимости материальных активов и другая информация, необходимая для планирования товарооборота, затрат, доходов и расходов компании.

Планирование в управленческом учете - как это проходит?

Объекты долгосрочного планирования:

  • организационная структура предприятия;
  • производственные мощности;
  • капитальные вложения;
  • долгосрочные займы и кредиты и др.

Для осуществления стратегических долгосрочных решений руководство компании должно периодически принимать решения краткосрочные. Примеры краткосрочных решений:

  • дополнительный выпуск товаров в связи с ростом на них спроса;
  • понижение цен, обусловленное падением покупательского спроса;
  • решения по текущей бизнес-деятельности;
  • премирование сотрудников за повышение качества продукции, способствующее увеличению ее стоимости на рынке.

Планирование в управленческом учете позволяет самым эффективным образом использовать ресурсы компании, ее финансовые средства и имеющийся потенциал развития.

Планирование в управленческом учете — как это проходит?

Планирование в управленческом учете - как это проходит?

Записывайтесь на программу по финансам Profit

В каком финансовом состоянии находится компания в данный момент времени? Почему «черная» бухгалтерия не поможет вам понять, что происходит в бизнесе? Рассказываем о главных заблуждения при организации управленческого учета и показываем на реальных примерах, как растет прибыль после ее внедрения.

Если вы просто ведете учет прибыли и движения денежных средств (cash flow), это отнюдь не значит, что у вас есть управленческий учет. Однако наш опыт показывает, что многие ставят знак равенства между управленческим учетом и «черной» бухгалтерией. Это неверный подход, который может привести к серьезным проблемам в дальнейшем.

2. Недооценивать важность управленческого учета

  • В бухгалтерском учете не видны такие важные для компании вещи как, например, скорость логистических операций, количество жалоб клиентов или оценка объемов продаж конкурентов.
  • Отсутствие системы сбора подобной информации может сказать на конкурентоспособности вашего бизнеса самым негативным образом.
  • Если вы ведете учет прибыли и денежных средств, это может помочь вам принять решение здесь и сейчас, но не улучшит деятельность компании в будущем и не увеличит ее прибыльность.
  • Проясните для себя, что такое управленческий учет.

Это упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, обобщения, интерпретации и предоставления важных для принятия управленческих решений информации, главное свойство которой – оперативность.

По сути управленческий учет нацелен на сбор информации о состоянии компании, внешней среды и предоставление данных владельцу бизнеса. Наличие такой системы позволяет вовремя грамотно распределять ресурсы и повышать эффективность работы компании.

Чем отличается управленческий учет от бухгалтерского:

  • Управленческий учет нужен для принятия управленческих решений и поэтому всегда нацелен на будущее.
  • Управленческий учет не регламентируется законодательством.
  • Объектом управленческого учета являются все подразделения предприятия.
  • Управленческий учет ориентирован только на внутренних пользователей.
  • Управленческий учет может содержать приблизительные оценки.
  • Управленческий учет может иметь не только денежное, но и натуральное выражение.
  • Подробно рассмотрим основные особенности управленческого учета и его отличия от бухгалтерского и финансового учета.
Читайте также:  Запись о недостоверности сведений в ЕГРЮЛ с 1 сентября станет опаснее

1. Цель – будущее

Совершенно очевидно, что бухгалтерский учет всегда оценивает прошлое или, в лучшем случае, текущее состояние дел. То же самое можно сказать и о финансовой отчетности.

Управленческий учет принципиально ориентирован на будущее, и в этом его главное отличие.

Можно сказать, что он тот самый инструмент, который позволяет поставить цель, разработать маршрут следования к ней и контролировать сам процесс движения.

2. Управленческий учет регламентирован только внутренними документами

Требования к финансовой и бухгалтерской отчетности — законы, положения, пояснения налоговых служб — очень подробно прописаны в законодательстве. Требования к управленческому учету устанавливаете вы сами, исходя из той аналитики, которая вам нужна.

3. В фокусе – все предприятие изнутри

В поле зрения бухгалтерской и финансовой отчетности – предприятие целиком. Управленческий учет оценивает как всю компанию, так и ее отдельные подразделения – «внутреннюю кухню».

Чем больше внимания вы уделяете управленческому учету, тем лучше вы знаете ваш бизнес изнутри. Если у вас несколько бизнесов разной направленности, мы советуем вести управленческий учет по каждому из них отдельно.

Слабая сторона бухгалтерского учета состоит как раз в невозможности это сделать – там все смешивается в один «котел».

4. Ориентация на инсайдеров

Финансовый и бухгалтерский учет нужен налоговым органам, а также инвесторам и кредиторам. Если вы захотите взять кредит, то непременно столкнетесь с требованием банка предоставить официальную финансовую и бухгалтерскую отчетность.

Хотя стоит отметить, по опыту наших клиентов, они все чаще сталкиваются с требованием предоставить и управленческую отчетность. Тем не менее, в первую очередь управленческий учет необходим руководству компании – людям, которые принимают решения.

Не удивительно, что многие данные управленческого учета вообще составляют коммерческую тайну.

5. Погрешность допустима

Бухгалтерский и финансовый учет всегда содержат точную информацию. Строго регламентированы даже сроки сдачи отчетности – ежемесячная, ежеквартальная, годовая. В управленческом учете точностью можно пренебречь до определенных пределов. Допустимая погрешность – до 5%. Неважно, что она будет, зато вы получите актуальную информацию.

6. Не только деньги

Самое главное разочарование бухучета, планирования и бюджетирования – то, что все они составляются в денежном выражении. При этом зачастую теряется понимание, что стоит за цифрами.

В управленческом учете помимо денежных есть и натуральные, нефинансовые показатели – нормы выработки оборудования, количество брака, удовлетворенность персонала условиями труда и многое другое.

Стоит отметить, что корректировка этих показателей чаще всего оказывается самым эффективным способом оптимизации бизнес-процессов. Но, как говорится, чтобы принимать меры, надо быть осведомленным.

► Шаг 1. Составьте перечень жизненно важных для вашей компании показателей. Их выбор – полностью ваше дело, они ничем не регламентированы.

Например, для торговой компании можно считать:

  • Выручку на 1 кв. м. торговой площади;
  • Средний чек;
  • Проходимость (число покупателей в день);
  • Выручка на 1 сотрудника каждого магазина;
  • Время обслуживания клиента;
  • Число жалоб клиентов и т.д.

► Шаг 2. Требуйте от подчиненных предоставления отчетов по управленческому учету в начале каждого месяца. На тренингах мы советуем ограничить время предоставления отчетов 5-м числом каждого месяца.

В этом случае вы будете постоянно держать ситуацию под контролем. Не допускайте растягивания процесса составления отчетов надолго.

Если вы будете контролировать состояние дел, например, в конце июня за май, это значит, что вы целый месяц будете работать интуитивно.

► Шаг 3. Не забывайте о конфиденциальности. В отличие от бухгалтерского управленческий учет рассчитан на внутренних пользователей из числа управленцев, и его данные нередко являются предметом коммерческой тайны. Наша рекомендация: максимально ограничьте круг руководителей, имеющих доступ к отчетам — во избежание утечки важной информации.

Мы показали, почему управленческий учет напрямую связан с принятием верных решений и, как следствие, ростом прибыли. Поменяйте структуру, состав и периодичность предоставления управленческих отчетов.

Артем КругловГенеральный директор Oy-li

Торговая компания, которая занимается организаций учебных курсов, возложила ведение управленческой отчетности на бухгалтерию. Однако бухгалтер не смог своевременно ее составлять, так как привык оперировать точными данными.

Ему постоянно не хватало для составления отчета каких-то накладных, договоров и так далее. Мы порекомендовали делегировать эту обязанность руководителям всех подразделений по определенному образцу и снять эту обязанность с бухгалтера.

В результате руководство компании смогло так оперативно скорректировать свою стратегию работы на рынке, что уже через полгода прибыль компании выросла на 15%.

  1. Строительно-проектировочная компания, которая также занимается продажей стройматериалов, по нашему совету, организовала раздельный управленческий учет в проектном, строительном и торговом подразделениях.
  2. Благодаря этому она увидела свои недостатки: слабая система логистики и недостаточно активная позиция менеджеров по работе с клиентами в проектной службе.
  3. В компании ввели систему мотивации для персонала, а также оптимизировали логистику, благодаря чему смогли нарастить прибыль примерно на 20%.

Обратившаяся к нам крупная компания оценивала данные управленческого учета один раз в два месяца. Сокращение сроков до одного месяца позволили ей значительно оптимизировать внутренние процессы и увеличить прибыль на 20%.

Записывайтесь на программу по финансам Profit

Помогите нам делать статьи еще качественнее. ПОСТАВЬТЕ ОЦЕНКУ

Планирование в управленческом учёте. Анализ план-факт

Очень часто мне задают вопрос: «А зачем нам вообще планировать»? Многие компании рассматривают составление планов как обузу и искренне не понимают, что им может дать планирование. Поэтому ниже коротко приведу аргументы за внедрение системы планирования.

Есть система учета, а есть система управления. Система учета позволяет контролировать бизнес по факту, т.е. когда событие уже произошло и повлиять на него никак нельзя.

  • Система управления базируется на анализе план-факт. Процесс планирования позволяет спрогнозировать ситуацию и уже на этапе прогнозирования выявить ошибки и недостатки текущей работы.
  • Неправильно рассматривать составление планов продаж/закупок, других операционных и финансовых бюджетов (доходов/расходов, движения денежных средств, управленческого баланса) как формальную процедуру заполнения табличек. Планирование нужно не просто ради факта получения какой-то цифры, а для выявления слабых сторон бизнеса и узких мест ежедневной работы.
  • Практика показывает, что именно начав грамотно планировать, можно выявить различного рода нюансы, раскрутив которые можно оптимизировать бизнес-процессы, повысить эффективность работы, снизить затраты и т.д. Т.е. сама по себе плановая цифра неинтересна. Интересно, что за ней стоит, какая детализация, потому что так выявляются недостатки в работе, которые нужно и можно устранить. Например, причиной затоваривания на складе может быть не обязательно сдвиг сроков поставки контейнера, а элементарное отсутствие методики планирования (норматива) складских запасов на начало и конец периода. То, что у компании может не быть серьезных проколов с поставками, отгрузками и пр., не говорит о том, что на всех этих участках работа ведется с максимально высокой эффективностью, что все процессы отлажены и у бизнеса нет проблем. Это проблемы, которые в данный момент времени не видны и пока не тормозят текущую работу. Но, как правило, они имеют особенность вскрываться в самый неподходящий момент, когда времени на их оперативное решение уже нет.
  • Когда есть четкий и обоснованный план работы, становится понятно, куда двигаться, кто и что должен делать в плановом периоде, а главное, для чего и какой результат ожидается на выходе. Становится легко контролировать результат, которого хотим достичь. Бюджеты — операционные и финансовые — позволяют наладить полный управленческий цикл: от планирования до учета, контроля и анализа. В свою очередь, только полный замкнутый управленческий цикл позволяет эффективно управлять компанией и ее финансово-экономическим положением.
Читайте также:  Новый налог введен президентом

Вывод: система бюджетирования, финансового анализа и контроля должна быть построена таким образом, чтобы не только учитывать (контролировать по факту свершившиеся события), но и управлять ими, т.е.

иметь возможность спрогнозировать ситуацию и повлиять на нее в текущем моменте времени.

 Контроль выполнения планов при работающей системе бюджетирования означает, что анализ отклонений проводится ежедневно, а, значит, компания может предотвратить неэффективные решения еще до того как они будут осуществлены. В этом есть суть планов.

Еще проще аргументы «ЗА» планирование можно сформулировать так.

  • План – это прогноз, как из точки «А» попасть в точку «Б». Планируем, значит, определяем, чего хотим. Составляя планы, мы сами для себя определяем настоящее и «прорисовываем» контуры будущего и сразу видим «узкие» места, которые могут помешать достичь желаемого.
  • Текущий контроль. Зная, куда идти, мы можем контролировать ситуацию в ежедневном режиме, не допуская отклонений от первоначально заданного плана, уже в моменте фиксировать причины отклонений, устранять негативные факторы, а, значит, управлять.
  • Факт – это наш результат, точка «Б», конечная.
  • Анализ план-факт. По итогам отчетного периода анализ план-факт позволяет определить отклонения и проанализировать причины, по которым эти отклонения произошли. Как правило, анализ план-факт выявляет «тонкие» места в работе, становится понятно, какие бизнес-процессы организованы неэффективно, где компания несет потери, где работа может быть улучшена и т.д. Соответственно, по результатам анализа план-факт, компания получает информацию для принятия управленческих решений. Не будет плана, не будет возможности такой анализ проводить.

Возврат к списку статей

Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета

Тема 10. Бюджетирование и контроль затрат

Под бюджетированием в управленческом учете те понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) — это план.

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая инфор­мация, необходимая для планирования, собирается и обрабаты­вается в системе бухгалтерского учета.

Различают текущее (краткосрочное) планирование (разра­ботка смет, бюджетов) — сроком до года — и перспективное (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатыва­ются на 3-5 лет, а в электроэнергетике и добывающих отраслях промышленности — на более длительный период (20 лет).

Планирование и контроль являются необходимыми атри­бутами управления предприятием. При этом под управлением понимается процесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его целей в соответствии с намеченными планами.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый доку­мент, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до опре­деленного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет — основа для оценки выполнения плана цент­рами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фак­тически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

  • Процесс составления организацией бюджета состоит из этапов:
  • — планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;
  • — определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности;
  • — обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
  • — корректировка планов, с учетом предложенных поправок.
  • В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:
  • а) генеральный и частные;
  • б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

  1. В результате составления генерального бюджета создаются:
  2. — прогнозируемый баланс;
  3. — план прибылей и убытков;
  4. — прогноз движения денежных средств.
  • Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:
  • 1) операционного бюджета — включающего план прибы­лей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов орга­низации;
  • 2) финансового бюджета — включающего бюджеты капи­тальных вложений, движение денежных средств и прогнозируе­мый баланс.
  • Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть пре­дельно точной — определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:
  • 1) содержать лишь данные:
  • а) о доходах;
  • б) о расходах;
  • в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сба­лансированы;
  • 2) разрабатываться в любых единицах измерения — как сто­имостных, так и натуральных;
  • 3) составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности; процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, то есть бюджет время проецируется на год вперед).

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить основные его типы: генеральный бюджет торговой организации и генеральный бюджет производственного предприятия.

Управленческий учет в малом бизнесе. Как не тратить на него уйму времени?

Управленческий учет – это система сбора информации и отчеты (в первую очередь, финансовые), которые использует руководитель компании, чтобы принимать правильные решения для развития бизнеса.

Но всегда ли у предпринимателя есть время, чтобы правильно организовать эту самую систему? Ведь продажи не растут, сотрудники работают плохо, секретарь ушел в декрет, государство душит налогами и новыми законами (про онлайн-кассы, например), а тут еще жена обиделась, что второй год не видела морской волны. Не хватает только метеорита, летящего прямо в офис.

И всеми проблемами нужно заниматься, все нужно контролировать.Какие задачи должен решать управленческий учет, и как организовать процесс так, чтобы не тратить на это тонну драгоценного времени?

Управленческий учет. Главные задачи

Часто управленческий учет путают с бухгалтерским. Это большая ошибка. Бухучет – лишь часть управленческого, он нужен для отчетности перед ФНС. Вы ведь понимаете, что вашему бухгалтеру куда важнее вовремя сдать государству отчет или дождаться пятницы, чем подумать о том, как ваш бизнес может больше зарабатывать?

Управленческий учет нужен предпринимателю, чтобы в любой момент времени ответить на вопросы – в каком состоянии находится компания и как распределить ресурсы, чтобы поднять продажи и снизить издержки.

Рассмотрим конкретнее задачи, которые решает управленческий учет:

  1. Допустим, вы оказываете разные виды услуг. На каждое направление тратится определенный бюджет, каждое приносит свой доход. Бухучет не покажет, какие сегменты бизнеса прибыльные, а какие нужно закрывать, какие сотрудники или филиалы приносят убыток, сколько людей нужно уволить, чтобы не обанкротиться. А управленческий учет призван решать такие задачи.
  2. Важной задачей учета является планирование финансовой деятельности. Вы фиксируете ожидаемые расходы и доходы и понимаете, сколько денег и когда можете вывести, инвестировать в другие проекты. Всегда интересно понимать, когда вы сможете позволить себе новенький «ягуар» без последствий для бизнеса. Планирование также позволяет предсказать и предотвратить кассовый разрыв – временную нехватку денег на счетах. Бывали случаи, когда подходит день выдачи зарплаты, а платить сотрудникам нечем? Как вы себя чувствуете в такие моменты?
  3. Управленческий учет также позволяет контролировать дебиторку и кредиторку. В любое время вы получите ответы на вопросы: «Какой общий размер долга ваших клиентов и когда они его выплатят?», «Сколько у вас на счетах чужих денег, которые нельзя тратить?»
Читайте также:  Депутаты предлагают налоговые льготы молодым предпринимателям

У малого бизнеса своя специфика

Для получения грамотных данных для принятия стратегических решений в больших компаниях работают целые департаменты: финансовый отдел, бизнес-аналитики, бухгалтерия, экономисты, коучи, духовные наставники, коучи духовных наставников и так далее.

А как быть малому бизнесу, который обладает своей спецификой: бурное и часто неконтролируемое развитие, бессистемное ведение отчетности, нехватка кадров, времени и знаний в области финансов, законодательства, программного обеспечения и т.д. В процессе развития компании предприниматель сталкивается с массой проблем.

Посмотрите, о каких сложностях рассказывают наши клиенты, которые стараются организовать учет финансов.

Ведение учета – головная боль Многие предприниматели с удовольствием занимаются бизнесом, для кого-то это даже игра. Но они не готовы тратить много времени на работу с цифрами, таблицами, аналитикой и прочую рутину.

«Ведение цифр для меня всегда казалось чем-то страшным и неудобным. Все время думал, что кто-то когда-то будет их вести вместо меня»

Евгений Дубовой, основатель компании «Реджойс Лайф»

Странные цифры  Некоторые предприниматели до сих пор ориентируются в успешности бизнеса больше по внутренним ощущениям, чем по сухим сводкам финансовых показателей. Это может произвести обманчивое впечатление и даже привести к непоправимым последствиям для бизнеса.

«Я заметил, что обороты агентства начали расти, а чистая прибыль при этом уменьшилась. Штат сотрудников не изменился, переменные расходы выросли не сильно, пропорционально росту оборота. Но чистая прибыль упала. Ситуация вообще не особо адекватная, поэтому решили разобраться в этом»

Александр Иванищев, генеральный директор агентства «Результатив»

Таблицы не помогают

5.1. Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития. Использование бюджета создает для организации следующие преимущества. 1.

Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия. 2.

Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений.

В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы.

Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом. 3.

Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом. 4.

Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений, о котором речь шла в гл. 3.

  • Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:
  • • планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений; •
  • определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности; •
  • обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
  • корректировка планов, с учетом предложенных поправок.
  • В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:
  • а) генеральный и частные;
  • б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

  1. В результате составления генерального бюджета создаются:
  2. прогнозируемый баланс;
  3. план прибылей и убытков;
  4. прогноз движения денежных средств.
  5. Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей: 1)
  6. операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации; 2)
  7. финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

  • Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:
  • 1) содержать лишь данные:
  • а) о доходах,
  • б) о расходах,
  • в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансиро-
    ваны; 2)
  • разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных; 3)
  • составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их Действия.
  • Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

  1. Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:
    1)
  2. генеральный бюджет торговой организации;
    2)
  3. генеральный бюджет производственного предприятия.

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *