Управленческий учет организационной деятельности (нюансы)

Управленческий учет организационной деятельности (нюансы) Владимир Соскин. Фото из личного архива

Что делать, если интуитивное управление компанией уже не работает? Зачем и кому нужен управленческий учет, если в компании уже есть бухгалтерский? С чего начать ведение управленческого учета, чтобы он был простым и понятным? На вопрос «Где деньги?» и другие, не менее важные, — отвечает управляющий «Студии управленческого учета», преподаватель бизнес-школы ИПМ и центра повышения квалификации при Министерстве финансов Владими Соскин.

— Управленческий учет — это сбор, регистрация и обработка информации о финансово-хозяйственной деятельности компании. Он позволяет своевременно и корректно отражать текущее положение дел и используется собственниками и топ-менеджерами для принятия управленческих решений, планирования будущего.

Управленческий учет организационной деятельности (нюансы) Владимир Соскин Управляющий «Студии управленческого учета»

Законодательством такой учет не регламентируется, и составлять его можно разными способами, применяя любые удобные формы отчетов. Даже если «управленки» формально нет, я уверен, что в любой компании директору или собственнику на бумажке, «на коленке», в документе Excel передают нужные данные или рассказывают цифры, которые для него важны.

Смысл ведения управленческого учета в том, что ни бухгалтерия, ни МСФО не могут помочь управленцу в принятии решений. А выбирать приходится каждый день: купить оборудование или нет, продать по такой цене или по другой, набрать персонал или нет и т.д. Можно сказать, что управленческий учет начинают вести в компании для «себя любимых». И вот почему.

Отличия бухучета от «управленки»

1. Сроки. Все хотят получить «управленку» как можно раньше. Я знаю компанию, которая закрывает свой управленческий отчет 31-го числа текущего месяца.

В 18:00 блокируется запись данных в оперативную базу, после чего у финансиста есть 3 часа, чтобы составить отчетность и выслать ее собственнику. Даже если это выходной день или 31 декабря — не важно.

До 21:00 руководство должно получить отчет за текущий месяц, чтобы быть в курсе.

Бухучет обычно делается не раньше 20-го числа следующего месяца. Это о том, как компания сработала три недели назад. Мало того, что прошлый месяц давно закончился, так и текущий уже почти прошел.

Такие сроки могут устроить руководителя только в том случае, если управленческая отчетность используется только в качестве стратегического инструмента.

2. Аналитика. В бухучете разрешается применять так называемый котловой метод: объединяем все затраты, потом их каким-то «среднепотолочным коэффициентом» распределяем. Это удобно и подходит для целей расчета налогов, но не имеет никакого отношения к реальности.

В управленческом же учете все хотят видеть данные максимально подробно: по статьям, подразделениям, контрагентам и так далее. При этом глубина аналитики зависит от перфекционизма того, кто пользуется отчетностью.

В крупных компаниях иногда бухгалтерия может дополнять бухучет нужными для управленческого учета аналитиками (статьи, дополнительные субсчета и т.п.). Это сложнее для бухгалтеров, но проще в целом для компании, поскольку нет дублирования проставления аналитики в бухгалтерском и управленческом учете.

Управленческий учет организационной деятельности (нюансы) Фото из личного архива Владимира Соскина

Кому в компании нужна «управленка»

Как я уже говорил, пользователь «управленки» — собственник, управленец-директор и финансист. Бывает, руководителям подразделений показывают часть отчетности по их сфере или подразделению. Но полностью всю отчетность, кроме первых лиц компании, чаще всего не видит никто — это важная часть коммерческой тайны.

Знаю пример, когда собственник говорил своему финансисту:

«Если кто-то из сотрудников увидит управленческие данные — поубиваю всех!»

Дело в том, что из бухгалтерских данных сделать какие-то выводы о работе компании почти невозможно, а из управленческих — легко, там все четко и понятно. Все, что написано в «управленке», должно быть понятно.

Поэтому и не бывает правильной или неправильной управленческой отчетности — она всегда «заточена» под конкретного пользователя, тип организации и этап развития компании. Ведь пользователь — живой человек.

Если он не понимает, о чем говорится в отчете, то для него эти данные — пустой звук.

Например, была такая ситуация: представитель крупной компании пригласил «на поговорить». Компания на рынке давно, управленческий учет ведут много лет.

Основной вопрос на встрече был такой: «У нас в этом году плохой результат, а мы не можем понять — почему». Смотрю их отчетность: Excel, все цифры вбиты вручную, и между ними нет никакой взаимосвязи.

То есть данных много, но откуда они берутся — непонятно. И есть строка «коммерческая прибыль». Но я могу только догадываться, о чем идет речь!

Управленческий учет организационной деятельности (нюансы) Фото из личного архива Владимира Соскина

Я об этом честно сказал и попросил мне все объяснить. Но ни собственник, ни гендиректор, ни коммерческий директор не смогли дать внятный ответ — я услышал три разные версии.

И о том, входят ли туда, например, курсовые разницы, присутствующие понятия не имели.

А в крупном предприятии с импортными закупками как раз курсовые разницы — очень важная статья затрат, существенно влияющая на размер прибыли.

То есть многие годы люди считали, что некая «коммерческая прибыль» — это и есть ключевой показатель работы, но от чего он зависит и откуда берется — не понимали.

Вот поэтому я рекомендую начинать вести «управленку» с самого простого, усложняя по мере того, как собственник и другие пользователи будут узнавать и действительно понимать все новые и новые понятия.

Вот еще один пример: у одной крупной компании все основные средства списывались на затраты в момент оплаты. Купили здание стоимостью в миллион долларов — списали на затраты в момент оплаты. Именно в тот момент, когда оплатили, даже не тогда, когда передали документы на это здание.

Никакой амортизации, никакого метода начисления. И это сразу мгновенно уменьшает прибыль. Большинство финансистов и бухгалтеров скажут, что это бред, но некоторые собственники очень любят такой подход.

«Деньги ушли — это расход, что вы мне рассказываете?» Но в какой-то момент один из финансистов пояснил собственнику, что в компании важно считать еще и капитализацию (а на это и влияет стоимость активов, например, тех же зданий), и только после того как собственник понял смысл амортизации, внесли стоимость активов в баланс, начали считать амортизацию и т.п.

Когда «управленка» (не) нужна

До определенного момента компания всегда управляется интуитивно. Это не хорошо и не плохо, просто так есть. Даже в нашей компании системный управленческий учет появился через полтора года после начала работы. До этого я сам фиксировал в 1С сумму выставленных актов и сумму затрат.

Это было нужно в основном для того, чтобы следить за оплатами — кому должны мы и кто должен нам. Это работало, пока у нас было до трех сотрудников и до десятка клиентов.

А потом был разговор с одним инвестором, который захотел увидеть наши управленческие данные — пришлось вводить «управленку» у себя.

Управленческий учет организационной деятельности (нюансы) Фото из личного архива Владимира Соскина

Как мне рассказал один собственник:

«Когда наша компания только начинала работать, я мог безошибочно сказать, много или мало у нас сейчас денег. Если я видел, что бухгалтер Маша, которая делает платежи, улыбается — у нас все хорошо».

И с точки зрения «вложенных усилий — конечного результата» это было удобно: не нужно ничего анализировать, можно и дальше заниматься практическими вопросами.

Так с какого же момента без управленческого учета не обойтись? Вот несколько важных маркеров:

1. Потеря интуитивности управления из-за масштаба. Компания, с которой мы давно сотрудничаем, начиналась как один розничный магазин. Потом магазинов стало три, потом шесть — и все в разных городах. Число сотрудников увеличилось и перевалило за 30. Вроде и прибыль есть, и денег хватает. Но совершенно не понятно, что происходит в компании и что делать дальше:)

2. Усложнение бизнеса. Женщина-собственник рассказывала: «В 90-е работать было очень легко. Мне привезли сырье — я отдала деньги.

Производство отработало, мы вынесли на рампу продукцию, там стоит очередь готовых ее забрать ИП-шников. Они мне отдали деньги и забрали товар. К концу дня у меня в сейфе денег должно быть всегда больше, чем было вчера».

При этом компания производила продукцию тоннами, обороты были огромными, но все было максимально просто.

Потом в ее компании добавились оптовики: они забирали продукцию и оплачивали через неделю по безналу. Затем появились гипермаркеты: им отгружали товар, а они платили за него через 30 дней, и то при условии, что продукция продалась.

Вроде масштаб с точки зрения тонн уменьшился, но сложности значительно прибавилось.

И руководитель этой компании сказала фразу: «Как только деньги уходят в безнал, это какая-то мистика!» Это не про «как хорошо, что в 90-е работали за кэш», а про то, что в какой-то момент собственник уже не понимает, что у него происходит, и не может управлять интуитивно.

Управленческий учет организационной деятельности (нюансы) Фото из личного архива Владимира Соскина

3. Появление наемного управленца. Если собственник мог управлять, пользуясь своей интуицией, после появления наемного руководителя он отходит от оперативного управления. Он уже не может везде ходить, со всеми общаться, быть в курсе всех дел, ездить на переговоры с клиентами.

Я знаю компанию, которая неудачно прошла этап передачи управления наемному директору. По разным причинам в выстраивании управленческого учета возникли сбои, не было создано «фундамента» для договоренностей.

И у собственника начала буквально «ехать крыша»: старые инструменты контроля ситуации уже не работали, а новых не появилось, он был в панике.

А для многих собственников в Беларуси их компания — «дело жизни», именно поэтому отход от оперативного управления дается с большим трудом.

4. Резко все стало плохо. Все шло нормально, но внезапно дела у компании ухудшились. И вы не можете понять, что стало не так. В этом случае нужно для начала разобраться с текущими проблемами, а уж потом задуматься о системе управленческого учета.

5. Бизнес передается наследникам. Тем, кто в 90-е годы начинал бизнес в 30 лет, сейчас около 60. Именно поэтому передача бизнеса наследникам — постепенно растущий тренд.

Как правило, наследники более образованы теоретически, чем создатели бизнеса на момент старта.

Но у наследников нет той хватки, того чутья и интуиции, которые развивались у собственника вместе с ростом бизнеса.

6. Появление инвестора. Собственник мог управлять интуитивно, и ему этого было достаточно, но любой инвестор будет оценивать компанию по цифрам. И в этом случае очень полезно, если управленческий учет делали, принимая во внимание нормальный в мировой практике (учет затрат без НДС, корректная оценка запасов и основных средств и т.п.).

Управленческий учет организационной деятельности (нюансы) Владимир Соскин. Фото из личного архива

«Где деньги?» и другие важные вопросы

История нашей студии управленческого учета началась 9 лет назад, когда один из знакомых позвонил мне и сказал: «Володя, ты же финансист? У меня вопрос: я соучредитель в одном минском кафе, работаем хорошо, кормим вкусно, клиентов много — а где деньги?» Так я сначала помогал им как ИП, потом все это выросло в полноценную компанию.

Эта пирамида информационных потребностей появилась случайным путем — я однажды нарисовал ее буквально на салфетке. И сейчас она очень помогает донести, какие вопросы позволяет решить управленческий учет и сделать бизнес понятнее.

Управленческий учет организационной деятельности (нюансы) Изображение предоставлено автором

«Где деньги?» — вопрос, с которого начинается потребность в управленческом учете. Многие компании, в которых нет «управленки», действительно не могут на него ответить. В небольших бизнесах это часто связано еще и с занятостью собственника.

Между выбором «сесть и все посчитать» или «сделать еще пару продаж» чаще всего выбирается второе. И это правильно, но до определенного момента.

Со старта я рекомендовал бы разобраться именно в этом вопросе. Потому что банкротами становятся не тогда, когда нет прибыли, а тогда, когда нет денег.

«На чем или на ком зарабатываем?» Мне рассказывали про одну немецкую компанию, которая делает всего один вид продукции — столешницы одного цвета и размера, и продает их только одному покупателю — Икее.

Вероятно, с невысокой доходностью, но по много фур в день. У них все очевидно.

Но чаще всего у компании несколько направлений товаров или брендов, разные группы клиентов, и надо разобраться, на чем они зарабатывают, а с какими группами клиентов и/или продуктов работать недостаточно выгодно, а то и себе дороже.

«Что у нас есть и кому мы должны?» Есть, например, компании с отрицательным капиталом, то есть они должны больше, чем у них есть: на этапе роста это бывает нередко. По законодательству такого быть не должно, но мы говорим об управленческом учете, где все посчитано не по правилам, а «для себя».

Итак, чтобы ответить на этот вопрос, важно отделить то, что стоит денег, от того, что не стоит ничего. Если ваш бренд готовы купить за $ 100 000 — это его стоимость. Или у вас есть спецодежда, которая стоит по бухгалтерии $ 10 000. Но реально она уже на рабочем, и даже если он ее отдаст, — не стоит ничего.

«Как повлиять на прибыль?» Размер прибыли можно посмотреть в бухгалтерской отчетности. Но в управленческом учете очень важно добиться понимания, почему прибыль именно такая и как можно на нее повлиять. Именно для понятности прибыль считают по статьям затрат, по центрам ответственности, направлениям бизнеса и другим аналитикам.

«Сколько стоит бизнес?» — на этот вопрос «управленка» точного ответа дать не может. Может быть примерный ориентир, тот самый капитал. Но бизнес стоит дороже, чем капитал, и чаще всего нематериальные активы ценятся в разы выше, чем материальные. Любой склад или оборудование можно купить, а сотрудников, команду и бренд скопировать значительно сложнее.

Как начать вести «управленку»

1. Для начала вам стоит разобраться, где находится важная информация о компании. Обычно у компаний есть 1С (бухгалтерия, управление торговлей, управление производством и др.) — там можно найти все или почти все нужные первичные данные.

Читайте также:  Согласие на обработку персональных данных — смотрите нашу видеоинструкцию

Чтобы сделать, например, отчет о движении денег, нужно «разнести» вручную все операции по денежным счетам. Примерно так:

Управленческий учет организационной деятельности (нюансы) Изображение предоставлено автором

Затем нужно регламентировать обновление информации в первичной базе. Например, деньги за вчера до 10:00 занесены в 1С Бухгалтерия. Значит, в 10:10 можно забирать их для «управленки» и анализировать.

2. Определить ответственного за «управленку». По-хорошему это должен быть человек, который напрямую подчиняется собственнику. Хотя бы потому, чтобы не было манипуляций с цифрами ради целей временного наемного руководителя.

На практике это чаще всего финдиректор, но бывают примеры, когда это делают главные бухгалтеры. Однако у них — масса первоочередных задач, и ведение управленческого учета превращается в «сделаю отчет собственнику после того, как налоги посчитаю». Вроде бы и приоритеты верные, но собственника такое устраивает не всегда.

3. Определиться, где будет «управленка». Некоторые компании пытаются добавить управленческий учет в оперативные базы, в которых идут основные процессы компании (например, 1С Управление торговлей). Иногда это работает, но возникает необходимость внесения большого количества расходов в эту базу, что не всегда удобно.

В практике очень крупных компаний — строить «монстра», в котором есть все: бухгалтерский учет, оперативный учет, управленческий учет и все остальное. Это долго и дорого, и чаще всего получается Франкенштейн, в котором неудобно работать всем: и бухгалтерии, и продавцам, и финансисту.

Я считаю, что дорабатывать бухгалтерские программы — редкая форма мазохизма и трата денег впустую. Для управленческого учета со старта лучше всего подойдет Exel — по крайней мере как тестовый полигон. Все просто, понятно и главное — можно быстро менять.

Со временем (когда требования к учету и отчетности станут понятны) можно перейти на готовый продукт, в котором будет удобно вести «управленку».

Например: 1С: Финотдел, 1С: Экономист, 1С Консолидация, ИТАН: Управленческий баланс, 1С: Управление холдингом и другие.

Организация управленческого учета в компании — с чего начать предпринимателю?

Пока маржинальность бизнеса достаточно высока, многие предприниматели процветают, получая при этом от бухгалтера минимум нужной финансовой информации для управления компанией. Они знают остаток на счете, поступления за предыдущий день и примерный объем кредиторской задолженности.

Многие в уме еще держат объем постоянных расходов в месяц и необходимый объем контрактов на будущее, чтобы эти постоянные расходы покрывать. Бизнес вроде бы сходится, и вопросы о более глубоком финансовом управлении не встают.

Когда доходы начинают падать, основной акцент предприниматель обычно делает на повышении продаж или начинает повально оптимизировать расходы. Порой такая «оптимизация» заканчивается плачевно для бизнеса.

Есть и другой путь, следуя которому такую ситуацию можно исключить заранее, — перейти на более системное управление финансами в компании. И начать можно с малого: построить простейшую модель управленческого учета. Решить эту задачу вполне по силам собственнику или руководителю компании, так как он лучше всех знает свой бизнес, свои процессы и финансовые потоки.

Вот несколько простых шагов на пути к организации первичного управленческого учета в компании.

3 шага к ведению управленческого учета

1. Составляем бюджет

Пусть в вашем бюджете три раздела: выручка, прямые переменные расходы, постоянные расходы.

Управленческий учет организационной деятельности (нюансы)

Для чего это деление? Чтобы затем можно было рассчитать маржинальную прибыль, вычитая из выручки прямые расходы. Кроме этого, эта структура бюджета поможет рассчитывать точку безубыточности: то есть тот объем выручки, который покрывает переменные расходы и постоянные, так что ваш бизнес выходит в ноль.

Выручку можно не детализировать, а в расходах желательно указать крупные группы. В итоге у вас получится вот такая табличка.

У тех, кто сталкивался ранее с управленческим учетом, сразу встают вопросы об учете косвенных расходов. На первом этапе стоит оставлять только две группы расходов: расходы, которые можно прямо связать с производством конкретной партии или даже отдельного изделияуслуги и все прочие расходы (косвенные, постоянные). Это упростит учет и при этом даст ответы на самые главные вопросы.

Также в плане счетов нужно разделять статьи, которые относятся к операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Такое разделение потоков позволит видеть реальную эффективность операционной деятельности, не вмешивая в нее затраты, например, на обновление оборудования или займы от кредиторов. Кроме этого можно будет в дальнейшем проводить более глубокий анализ, строя долгосрочные планы и просчитывая возврат инвестиций.

2. Формируем свой список статей

В получившейся иерархии детализируйте все ваши статьи расходов и доходов. Статей не должно быть много, «мелкие» расходы относите к статье «прочие». Сохраните деление статей учета на три раздела. Это в дальнейшем упростит «план-факт» анализ.

3. Начинайте вести учет денег

После того, как вы определились со списком статей, начинайте учет операций по счетам и по кассе. Важно делать это методично, регулярно. Вы можете определить основные правила учета, а непосредственное осуществление учета отдать бухгалтеру или помощнику.

Частый вопрос, который встаёт на этом этапе, в чем вести учет? Для небольшого бизнеса этот вопрос не играет решающей роли. Когда операций немного подойдет и Excel. Однако с ростом компании, усложнением процессов, этот инструмент становится не очень удобным. На этом этапе вы можете перейти к использованию программных продуктов или облачных сервисов для управления финансами бизнеса.

Рекомендации

Нюансы учета персонала

Чтобы корректно рассчитывать маржинальную прибыль, нужно отделить расходы на оплату труда, связанные с объемом выпускаемой продукции, от фиксированных окладов.

Сдельная оплата по сути близка расчетам с подрядчиками, поэтому ее нужно относить на прямые переменные расходы. Оклад же мы выплачиваем независимо от объема производства, поэтому их нужно учитывать в разделе постоянных расходов.

Сюда попадут, например, зарплата бухгалтера или генерального директора.

Прочие расходы

Редко встречающиеся операции относите на статью «Прочее». Только не забывайте регулярно просматривать эту статью, чтобы вовремя выявить новый существенный тип операций. На первых порах «Прочее» не должны быть больше 20% ваших расходов. Если есть превышение, выделяйте из прочих самую крупную статью.

Разные направления бизнеса

Если в вашей деятельности можно выделить достаточно обособленные направления, ведите учет по каждому направлению отдельно. Составьте справочник ваших направлений деятельности, но «не мельчите».

В дальнейшем, по возможности, для каждого направления составляйте отдельные планы и бюджеты.

Так вы сможете разделить прибыльные и убыточные направления, вовремя принять решение, что развивать, что закрыть.

Ограничения

На первом этапе можно пользоваться так называемым «кассовым методом», то есть брать в расчет фактические поступления и выплаты. Основное ограничение такого подхода — это отсутствие учета дебиторской и кредиторской задолженности при расчете маржи. Но если финансовые потоки более-менее равномерны из месяца в месяц, то погрешность будет небольшая.

Капитализация расходов и их амортизация также искажают расчет маржи. В кассовом методе придется признавать расходы сразу, а это не всегда верно: даже купив автомобиль, эту инвестицию мы списываем на расходы постепенно, в течение срока службы.

Расчет НДС тоже накладывает ограничения. В идеале суммы НДС в каждой группе статей нужно указывать отдельно, иначе невозможно правильно рассчитать налог на прибыль и НДС к уплате в бюджет, да и размер остатка собственных средств после уплаты налогов точно без этого не определить. Но значительная часть небольших бизнесов работает на УСН.

Преимущества от внедрения управленческого учета

В результате у вас получится наглядный, простой в использовании и доступности инструмент для контроля, управления и понимания своего бизнеса, который будет давать вам следующие преимущества:

  • Бюджет постоянных расходов — зарплата, аренда и т.д. — будет всегда перед глазами. Не придется каждый раз вспоминать и заново планировать;
  • Значение маржи — разницы между выручкой и прямыми расходами — всегда посчитано. Как минимум, по всей продукции, а если будете вести учет расходов и выручки в разрезе видов товаров, то сможете сравнить между собой их маржинальную доходность;
  • Всегда на контроле маржинальная доходность по продуктам (направлениям), которую можно посчитать в процентах как отношение маржи к выручке;
  • Вы точно знаете точку безубыточности, то есть какая выручка принесет маржинальный доход, равный постоянным расходам;
  • Данные легко сгруппировать и проанализировать, увидеть реальный объем доходов и расходов по статьям;
  • Сравнивать фактические данные с плановыми, быстро принимать решения, когда что-то идет не так.

Этот простой подход не потребует привлечения в компанию дорогостоящих специалистов, а самое главное, после настройки управленческого учета, его операционное сопровождение вполне можно будет передать бухгалтеру.

Конечно, наладив такой учет платежей, вы, получите минимальный управленческий инструмент, и несомненно, захотите расширить сферу контроля, вести учет дебиторской и кредиторской задолженности, перейти к методу начисления. Но это же дальнейшие шаги в управлении финансами, которые требуют уже другого разговора.

Управленческий учет организационной деятельности — энциклопедия по экономике

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Управленческий учет организационной деятельности необходим для удовлетворения требований менеджеров разных уровней управления в информации о собственных затратах, принципах формирования трансфертных цен, об оптимальном уровне специализации и разделении труда на предприятии, правильности выбора размеров подразделений, обоснованности по отношению к производственным подразделениям применения принципа затраты — объем переработки сырья — прибыль .
 [c.36] Глава 6. Управленческий учет организационной деятельности
 [c.277]

Управленческий учет организационной деятельности промышленных предприятий включает в качестве своей основной задачи эффективное функционирование служб и отделов управления на основе сформированной и обработанной в соответствии с целевыми установками информации при оптимальном уровне расходов на обслуживание и управление производством.
 [c.277]

Организационная и производственная структуры предприятия и его внутрихозяйственный механизм являются базисом при построении управленческого учета организационная деятельности.
 [c.280]

Оценочная и контрольная информация, используемая в управленческом учете организационной деятельности
 [c.281]

В составе оценочной и контрольной информации управленческого учета организационной деятельности особое внимание уделяется внутренней информации.

Она характеризует разные стороны производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений, носит оперативный характер и отражает ход производства и реализации продукции, а также финансовые результаты работы как предприятия, так и его структурных подразделений.
 [c.284]

Организационная деятельность промышленных предприятий является необходимым процессом, обеспечивающим функционирование всего предприятия в соответствии с его целями и задачами.

Управленческий учет организационной деятельности в качестве своей основной задачи ставит обеспечение информацией служб, отделов и производственных подразделений, сформированной и обработанной в соответствии с целевыми установками.

Кроме того, управленческий учет готовит оценочную и контрольную информацию о хозяйственной деятельности конкретных центров возникновения затрат, ответственности и рентабельности.
 [c.298]

Контрольная и оценочная информация, используемая в управленческом учете организационной деятельности, формируется в несколько этапов  [c.299]

В следующей главе мы продолжим обсуждение структуры управленческого учета и займемся оценкой затрат. Эта тема особенно важна, учитывая ее значение для управленческой и организационной деятельности.
 [c.97]

Создание жизненно важного информационного обеспечения управленческой деятельности является предметом управленческого учета, который предлагает методы анализа финансовых последствий принятия краткосрочных и долгосрочных решений, планирования и контроля. Все эти методы и приемы могут с успехом использоваться в организациях самых различных организационно-правовых форм, при этом не вынуждая руководителей превращаться в счетоводов.
 [c.5]

Данная книга представляет собой введение в теорию и практику управленческого учета, знание которого может оказать помощь российским менеджерам в совершенствовании их организационной и экономической деятельности.
 [c.5]

Некоторые бухгалтеры-менеджеры так и не смогли преуспеть в совершении необходимого перехода от работы с конкретными составляющими технического характера к реальному руководству своими операциями, а именно, к руководству планированием, организационным построением, распределением полномочий и прав и направлением деятельности, координированием и контролем. Те, кто продолжает считать себя больше бухгалтерами, чем менеджерами, будут испытывать существенные затруднения, выполняя функции управленческого учета, поскольку это, прежде всего, система УПРАВЛЕНИЯ.
 [c.90]

Читайте также:  На сайте фнс можно узнать о мерах поддержки смп, кем и когда они были оказаны, какие результаты принесли

Организационная эффективность. Те, кто занимался организационными проблемами, знают, что сама организация, ее структура и деятельность должны быть подчинены целям, которые предприятие решает достичь. Однако подобное положение оставалось более в теории, чем претворялось на практике, до внедрения управленческого учета, а причина этому должна быть понятна.

Как можно было управлять теми, кто отвечал за организационную работу, используя цели, которые часто бывали туманными, если не бессмысленными Однако благодаря организации управленческого учета на конкретные задачи сейчас стало возможным строить организацию и вести работу организации исходя из реальных нужд предпринимательства.

Довольно легко определить те функции и тех людей, которые необходимы для решения задач, причем становится совершенно очевидным, какие функции и какие люди не нужны.

Например, до внедрения у себя программы управленческого учета фирма тратила массу денег на разнообразные программы по поднятию престижа деятельности в продолжение нескольких лет эти затраты составили несколько миллионов долларов. По внедрении управленческого учета и постановке задач стало ясно, что
 [c.99]

Система управленческого учета включает в себя в качестве составных частей такие виды предпринимательской деятельности, как снабженческо-заготовительную, производственную, финансово-сбытовую, организационную и инвестиционную. В книге сделана попытка представить инструментарий управленческого учета, соответствующий определенным видам деятельности и требованиям внутренних пользователей информации.
 [c.10]

Организационная деятельность предприятия (глава 6) влечет за собой возникновение затрат и требует такой организации управленческого учета, когда можно определить результаты работы каждого производственного и непроизводственного подразделения и установить систему поощрения и ответственности для каждого менеджера, возглавляющего то или иное подразделение. В этой главе обосновывается значение и принципы составления жестких и гибких смет.
 [c.10]

Управленческий учет может быть ограничен подразделениями предприятия — отдельные изделия, виды деятельности, организационные подразделения, центры ответственности.
 [c.26]

Под вариантами подразумевают некоторые стратегии управленческой и организационной деятельности, способствующие достижению намеченных результатов.

Поиск вариантов — творческий процесс, зависящий от квалифицированности лица, разрабатывающего варианты, полноты и достоверности информации, резерва времени для принятия решения.

Выработка вариантов решения осуществляется с учетом границ его рациональности, исходных предпосылок, предположений.
 [c.46]

Управленческий учет – зачем он нужен? Интервью с Н. Морозовой. Часть 1

Игорь Боев, генеральный директор ПланФакта, провел серию интервью с Наталией Морозовой. Читайте материал и внедряйте управленческий учет!

У нас в гостях эксперт по управлению финансами и налоговой безопасности – Наталия Морозова. Наталия, здравствуйте!

– Здравствуйте, Игорь!

Вы 15 лет работали финансовым директором крупной компании и около 10 лет помогаете предпринимателям не совершать финансовых ошибок и правильно разбираться в своих финансах, верно?

– Да, все правильно, Игорь. Дело в том, что все время хочется идти вперед.

И когда в твоей компании все работает как часы: поставлен управленческий учет, нет проблем с налоговой – хочется идти дальше, делать что-то другое, интересное и полезное.

У меня много друзей-предпринимателей, поэтому я начала помогать им и объяснять основы финансовой и налоговой безопасности. Тогда и была написана моя первая книга «Об «упрощенке» за рюмкой чая».

Оказалось, что у меня получается приезжать в компании и находить, где теряются деньги. Это интересно и приносит пользу здесь и сейчас.

На одном из бизнес-лагерей участник спросил меня: «Какая у вас миссия?». Я подумала и поняла, что моя миссия – сделать предпринимателей сильнее. Я очень уважаю тех людей, которые имеют мужество вести бизнес в России. Это непросто, учитывая все проблемы, связанные с фискальными органами.

Делать бизнес в России действительно сложно. Большинство российских предпринимателей, собственников бизнеса, не имеют специального финансового образования. Но при этом они должны учитывать финансы, понимать, как работает их бизнес, и делать это грамотно. Что вы думаете об этом?

– Я с вами соглашусь. Бизнес у нас начинают смелые люди, и все идет от идеи сделать что-то важное и полезное. Дальше изучаются рынки сбыта, бизнес начинает работу, а финансы отдаются на откуп финансовым службам. Вроде есть главный бухгалтер, и он этим занимается на начальном этапе.

В какой-то момент собственник понимает, что-то не так. У собственников есть то, что называется «чуйка»: он не знает в чем дело, но чувствует, что деньги где-то теряются. Он движется вслепую: что-то делает, есть какие-то деньги, но понимания, насколько эффективно идет бизнес, нет.

Собственнику хочется понять и оценить эту эффективность.

Наталия, какие для этого нужны показатели или отчеты?

– В нашем государстве есть два вида учета: налоговый и бухгалтерский.

Если говорить о налоговом учете, то он абсолютно регламентирован Налоговым Кодексом Российской Федерации. Весь налоговый учет единообразно основан на нем, все считается четко в соответствии с действующим законодательством.

 Кто потребитель налогового учета? Государство. Много ли пользы для собственника в этих отчетах? Мы с вами понимаем, что нет, не много.

Собственник бизнеса мало что может узнать из налоговой отчетности, особенно если у него несколько юрлиц или несколько ИП, а ему надо понимать эффективность бизнеса в целом.

Второй вид учета – это бухгалтерский учет. Потребитель все тот же – государство, но отчетность по нему могут посмотреть ваши контрагенты и потенциальные инвесторы. Такая публичность не всегда хороша, и многие собственники не хотят, чтобы отчетность была видна. В этом учете для собственника тоже не много пользы.

Как вести бухгалтерию самостоятельно и сэкономить на налогах больше 30 000 рублей за год

Где-то же должна быть польза для собственника? Он должен понимать, что происходит. Для этого и нужен управленческий учет.

Управленческий учет – это учет, в котором собственнику понятно, как и что устроено. И те цифры, которые в нем есть, полезны и отражают текущую ситуацию.

Управленческий учет, во-первых, правдив, в нем абсолютно достоверная информация, и, во-вторых, актуален, он формируется в режиме онлайн, без опозданий. Собственнику не интересно получать данные задним числом с отставанием в месяц. Возможно, такая информация пригодятся ему для анализа, но для принятия решений нужны актуальные данные.

При этом учет можно подстроить под себя и свой бизнес. В управленческом учете нет регламентированных правил. Правила создаются финансистами под руководством собственника конкретно для его бизнеса.

На моем бизнес-лагере «Эффективное управление финансами» мы проходим с собственниками 47 шагов по построению управленческого учета. Первый шаг – это место, где мы будем его хранить, так как управленческий учет абсолютно конфиденциален и создается только для внутреннего пользования.

А сорок седьмой шаг – это автоматизация. Между ними еще 45 шагов, в которых я прослеживаю с собственником каждый аспект.

С какого момента в бизнесе нужно внедрять управленческий учет?

– Чем быстрее, тем лучше. Управленческий учет – это как приборная доска вашего автомобиля: ты видишь, сколько бензина осталось, когда масло менять, сколько километров прошел. Ты перестаешь двигаться вслепую и видишь конкретно, куда идти и что делать.

Обычно управленческий учет начинается с Excel и учета движения денежных средств. Таблицы можно использовать только на самом начальном этапе, пока бизнес маленький. Даже в небольшом бизнесе недостаточно видеть только как движутся денежные средства. Движение денежных средств не является показателем успеха.

Управленческий учет в малом бизнесе. Как не тратить на него уйму времени?

Мне понравилась фраза в одной из ваших книг: «Управленческий учет – это то, чем вы будете пользоваться годами, поэтому не поленитесь с самого начала настроить его правильно». Что для этого нужно?

– Я считаю, что самое первое, что должно быть – это желание собственника. Управленческий учет нужно вести для собственника и для руководителя, если это разные люди.

Первое, без чего невозможно двигаться, – это желание разобраться в вопросе. Не надо становиться финансистом, надо просто понимать, как и что работает.

Финансовая служба говорит на непонятном языке, словами «дебет», «кредит», «оборот». Собственники – люди умные и сказать, что не понимают, о чем ты им говоришь, не всегда могут себе позволить.

С другой стороны, понимать, что эти люди говорят, надо.

Сложность финансов сильно преувеличена. Все очень просто. Если собственник хочет в этом разобраться, то можно сделать это быстро и легко. Это как раз тема моей второй книги – «О финансах легко и непринужденно».

Финансы подчиняются основному закону мира: ничего не возникает ниоткуда и не исчезает бесследно. Два раза в год я провожу бизнес-лагерь «Эффективное управление финансами» – это 3 дня работы, день отдыха и еще 3 дня работы.

Этого времени хватает для того, чтобы собственник заговорил с финансистами на одном языке и понял, как построить управленческий учет.

Второй шаг – понять, не важно каким образом: в моем лагере, через книги или курсы – что хочет видеть предприниматель, какие отчеты и цифры.

Давайте расскажем нашим читателям об основных цифрах, показателях и отчетах, которые будут полезны предпринимателю.

– Первый отчет, который есть практически у каждого предпринимателя, это отчет о движении денежных средств (или Cashflow).

Он выглядит следующим образом: количество денег на начало периода, статьи доходов (откуда деньги поступают), статьи расходов (куда деньги уходят) и остаток денежных средств на конец периода.

С одной стороны это самый простой отчет, с другой – он необходим в динамике, за несколько месяцев. Если у вас есть всплеск по каким-то статьям затрат, то он сразу виден и поможет задуматься, действительно ли вам нужна эта статья расходов?

Сокращение бизнес-расходов в трудные времена. 10 рабочих способов

Этот отчет можно рассматривать и в более сложном варианте: разделить всю деятельность компании на операционную, инвестиционную и финансовую, и в этих разрезах посмотреть цифры по каждой деятельности внимательнее.

На начальном этапе мы просто фиксируем, что есть некие статьи доходов и некие статьи затрат, здесь очень важно выбрать правильные статьи доходов и статьи затрат.

При этом, если по статьям доходов у людей не возникает вопросов, то по статьям затрат вопросы возникают всегда. Почему? Потому что, если их сделать мало, не будет видна цельная картина. Если их сделать много – будет рябить в глазах.

Это решение собственника, никто за вас не решит, сколько и какими их сделать. Вы сами должны определить для себя статьи, которые вам интересны.

Небольшой совет – когда вы будете ставить управленческий учет, не делайте статью расходов «Прочее», названия должны быть четкими и ясными.

На основе отчета о движении денежных средств можно сделать платежный баланс. Распишите помесячно на год вперед планируемые поступления и планируемые перечисления и, если на конец месяца получается минус, то стоит задуматься, что вы будете делать в такой ситуации.

Понятно, что данные очень приближенные, вы можете только предположить, какие деньги придут, какие уйдут, но некоторые статьи, такие как зарплата и аренда, будут постоянны. Далее можете рассмотреть уже прогноз на месяц и на неделю.

Читайте также:  Минфин сказал по-новому учитывать штрафные санкции

Это как раз делается для того, чтобы не возникла ситуация, что платить надо, а денег нет.

Почему отчета о движении денежных средств недостаточно?

– Отчет о движении денежных средств показывает есть деньги в компании или нет. Он очень важен, но его одного мало. «Лишние» деньги могут быть у вас по ряду причин, приведу несколько:

  • вам пришла большая предоплата;
  • у вас работают отличные менеджеры по продажам, благодаря которым клиент заплатил за несколько месяцев вперед;
  • у вас работают сотрудники, которые договорились с поставщиками об отсрочке оплаты.

Деньги на счете есть, и на вид все хорошо.

Зачем вести отчет о движении денежных средств

В моей практике была подобная ситуация, когда большой завод в конце года увидел на своем расчетном счете миллионы и радостно выплатил шестистам сотрудникам большие годовые премии. Но когда начался новый год, оказалось, что нечем платить налоги и зарплаты, да и поставщики ждать уже не могут. При этом завод работал в ноль, прибыли не было никакой.

В математике есть понятия необходимого и достаточного условия. Вы можете создавать любые отчеты, которые вам удобны, но 3 самых важных отчета обязательно должны присутствовать в вашем учете, это:

  • отчет о движении денежных средств;
  • отчет о прибылях и убытках
  • баланс.

Первый отчет, о котором я хочу рассказать, – это баланс. Баланс – это мгновенная фотография, которая показывает положение компании, что у компании есть и откуда это приходит. Баланс формируют на конкретную дату, например, на 1 января.

Для того, чтобы понять, насколько эффективно работает компания, либо ее отдельные направления, надо использовать отчет о прибылях и убытках, он же отчет о финансовых результатах (или PNL). Этот же отчет покажет какова была выручка компании, сколько всего было реализовано продукции, товаров и услуг, какие были расходы и какая прибыль была у компании за требуемый период.

Отчет о движении денежных средств покажет, что было с деньгами за это время: сколько было на начало периода, сколько пришло, откуда и куда ушло и сколько денег будет на конец этого периода.

Все эти 3 отчета нужны. Практически у всех предпринимателей есть отчет о движении денежных средств, у некоторых есть отчет о прибылях и убытках. А вот балансов предприниматели почти не ведут и роль этого отчета недооценивают. В ПланФакте баланс есть, и мне это очень нравится.

Отвечу на ваш вопрос, кто должен всем этим заниматься. Обычно, первая идея, которая возникает у собственника – надо все повесить на главбуха. Мой опыт показывает, что пока главбухи формируют эту отчетность, она устаревает.

Я считаю, что главбух заниматься управленческим учетом не должен, здесь нужен совсем другой человек, с другим характером и складом ума. Главбух считает, что должен посчитать все правильно.

В управленческом учете «правильно» должно быть с точки зрения собственника, а не с точки зрения государства, как привык считать главный бухгалтер.

Если бизнес маленький и есть удобный инструмент, может ли собственник, внося данные самостоятельно, видеть показатели в этих трех отчетах?

– Конечно может. Вопрос в другом, хочет ли собственных тратить время на внесение данных?

В этом ему может помочь автоматизация внесения данных.

– Согласна с вами. Ручной ввод надо минимизировать, поскольку он влечет за собой ошибки. Я за то, чтобы все данные вносились в режиме онлайн: часть вносит менеджер, часть загружается из клиент-банка и так далее.

Алгоритм построения управленческого учета собственник должен сформировать сам. Если он чувствует, что ему не хватает знаний, он может воспользоваться услугами консультанта или финансового директора.

Я этим регулярно занимаюсь, помогаю собственнику построить учет по шагам. За 47 шагов я помогаю собственнику найти ответы на вопросы: как вы хотите считать расходы, какие у вас будут статьи расходов и так далее, шаг за шагом.

Таким образом собственник определяет удобную ему систему, учет в которой будет ему абсолютно понятен.

Есть фраза, которая мне очень не нравится: «Так машина считает». Машина считает так, как ее запрограммировали. Все цифры собственнику должны быть понятны, что они значат и откуда они берутся, иначе все это не имеет смысла.

Наталия, спасибо вам за ценные советы! Я надеюсь, что эта встреча первая и не последняя, и еще много полезной и важной информации мы с вами расскажем предпринимателям. Спасибо вам!

– До свидания! В следующий раз, я поделюсь своими наблюдениями, как собственники любят себя обманывать.

Читайте продолжение интервью в материале «Кассовый разрыв – почему возникает и как с ним бороться?».

Управленческий учет для малого бизнеса ???? Отчеты управленческого учета — Эльба

Все предприниматели ведут налоговый, а ООО — заодно и бухгалтерский учёт. Разве этого мало? Получается, что да, потому что эти отчёты созданы не для предпринимателя, а для его контролёров. Собственникам и директорам они не всегда дают нужную информацию для принятия решений. А иногда не дают вообще никакой информации, как на ЕНВД и патенте. 

Управленческий учёт помогает понять, насколько хорошо компания работает, найти её слабые места и оценить, с какими контрагентами лучше работать с учётом всех затрат. Так компания становится устойчивее и предсказуемее. Количество действий наугад уменьшается, а заодно снижается зависимость бизнеса от собственника. Мечта о делегировании становится реальнее.

Каждый предприниматель так или иначе следит за делами. Но когда нет систематичности, возникают проблемы. Мы разберём три основных и расскажем, при помощи каких отчётов бизнес с ними справляется.

Сразу скажем: у Экселя есть более удобные альтернативы. Например, в тариф Эльбы Супер Премиум входит доступ к Контур.Пульсу. Сервис предназначен для финансового и управленческого учёта, он помогает анализировать результаты и планировать работу. 

Проблема 1. Кассовые разрывы 

Кассовые разрывы — нехватка средств на текущие платежи. Проблема известная, финансовые консультанты её широко разрекламировали, но всё же стоит напомнить и объяснить на примере.

Например, строительная компания работает с клиентами по небольшой предоплате. В работе 5 объектов, сотрудники трудятся, не покладая рук, работодатель платит им зарплату. Деньги появятся только после завершения этих объектов, а взяться за новые уже не хватает ресурсов.  

И тут накладывается несколько факторов: на каждом объекте до конца работ ещё долго, а пришла пора платить годовой налог, менять какую-то технику. Предприниматель снимает деньги с кредитки, задерживает зарплаты, весь на нервах. Паника в компании нарастает… а затем на счёт приходят все оплаты разом (и возникает соблазн из следующего раздела).

Когда предприниматель попадает в такую ситуацию, желание контролировать денежные потоки резко повышается. А если подобного опыта ещё не было, его и не хочется получать: уж лучше учиться на чужих ошибках. 

Управленческий учёт помогает предсказать кассовые разрывы. Становится заранее понятно, что нужно что-то делать: договориться с поставщиками об отсрочке, с покупателями — об оплате пораньше. В результате кризис обходит стороной.

Проблема 2. «Проедание» авансов

Предприниматель свободно пользуется деньгами на расчётном счёте: в любой момент может снимать их и тратить в личных целях. В небольшом бизнесе это часто приводит к ситуации из предыдущего пункта. 

Предприниматель видит большую сумму на счёте и уже мечтает, как её потратить. Потом срывается и снимает слишком много денег, «потому что сейчас я могу купить машину, а потом деньги куда-нибудь денутся». 

Это прекрасное чувство, но потом приходят последствия. Например, оказывается, что покупатель отказался от услуги и требует возврата денег, а вернуть уже нечего. Поэтому финансовые директора советуют вести учёт не только по операциям на счёте, но и «по отгрузке»: на основании актов и накладных. 

Если акт закрыт, шанс отмены сделки падает почти до нуля. Этими деньгами можно пользоваться, хотя про будущие расходы бизнеса тоже стоит помнить.

Проблема 3. «Замораживание» средств в долгах и запасах

Замораживание средств — это когда по всем признакам деньги должны быть, но их нет. Заказы выполнены, сделки закрыты, закрывающие документы на руках, но прибыль незаметна.

Причина — прибыль спряталась в неденежной форме. Например, в запасах товаров или сырья, которые лежат на складе без всякой пользы. А ещё чаще — в дебиторской задолженности, в просрочках оплат от покупателей. 

 

Решение — контролировать состояние расчётов с покупателями, чтобы не допускать просрочек. В идеале — работать по полной предоплате. А при работе с товарами — отслеживать уровень запасов: он должен быть необходимым для поддержания нормальной работы, но не слишком большим.

Три основные формы управленческих отчетов

Управленческие отчёты помогают избежать подобных проблем. Обычно пользуются тремя основными формами: ДДС, ОПиУ и балансом.  

Отчет о движении денежных средств (ДДС)

ДДС заполняют «по оплате», а не «по отгрузке». В отчёт должны попадать доходы и расходы по всем счетам и наличке. Переводы между счетами — не исключение, они помогают следить за остатками. ДДС интуитивно понятный, по нему редко возникают вопросы.

Часто отчёт делят на три блока: 

1.    Операционная деятельность — платежи по основным бизнес-процессам.

2.    Инвестиционная деятельность — долгосрочные вложения, например, в основные средства: транспорт, помещения, технику. 

3.    Финансовая деятельность — расчеты по кредитам и займам.

Отчет о прибылях и убытках (ОПиУ)

ОПиУ заполняют «по отгрузке». Это привычно для ООО, но непривычно для предпринимателей. Доходы учитывают не по дате поступления денег на счёт, а по дате оформления закрывающих документов, а расходы — по мере списания. Это помогает абстрагироваться от сумм на счёте и оценивать успехи бизнеса по фактам. 

Отчёт о прибылях и убытках ценят за возможность посмотреть на бизнес в целом. Многие понятия, которыми оперируют известные бизнесмены, бизнес-консультанты и инвесторы, связанны именно с ним. Например, финансовый результат, маржинальность, точка безубыточности, EBITDA. 

Вот какими видами прибыли активно пользуются предприниматели:

1.    Маржинальная прибыль — разница между выручкой и переменными затратами. Она показывает эффективность основного производства или службы продаж.

2.    Операционная прибыль — разность между выручкой и переменными и постоянными затратами. Показывает результативность бизнеса в целом.

3.  Чистая прибыль — это сумма после уплаты всех налогов, которая в итоге останется в распоряжении собственников.

Управленческий баланс

Обычно предприниматели формируют его на основе стандартного бухбаланса, которым пользуются ООО. Баланс помогает ответить на вопрос, в какой именно форме находится прибыль компании: какая часть спрятана в дебиторской задолженности, какая в запасах. Это инструмент для решения проблемы «заморозки прибыли», о котором мы писали выше. 

Ещё из баланса ясно, насколько бизнес обеспечивает себя сам, а насколько — за счёт кредитов.

Как начать вести учёт

Сперва возьмитесь за ДДС: это проще, и приносит больше всего пользы для тактических решений. 

  1. Определите категории платежей. Решите, что вам важно контролировать: ситуацию по направлениям бизнеса (например, опт и розница), по отдельным проектам, по сотрудникам.

  2. Записывайте платежи каждый день. Потом вы забудете, особенно, если платёж прошел наличкой. 

  3. Оценивайте ситуацию регулярно, а раз в месяц составляйте подробный отчёт. Это поможет наблюдать за динамикой и в целом ощущать, как развивается бизнес.

На старте подойдёт обычный Эксель, затем будет удобнее пользоваться специальными сервисами, чтобы автоматизировать рутину и меньше возиться с настройками таблиц. Например, Контур.Пульс умеет работать с выписками из банков. При помощи машинного обучения сопоставлять платежи по счетам и ваши категории и формировать понятные отчёты. Доступ к Пульсу входит в лучший тариф Эльбы Супер Премиум.

Подробнее про тариф Супер Премиум

Сотрудники тоже должны участвовать в учёте. Для этого нужно будет «продать» им идею учёта, чтобы они не допускали небрежностей. Перепроверять отчёт из-за расхождения показателей — довольно муторное дело. Конечно, сотрудникам, которые работают с деньгами, можно дать доступ в сервис.

Также напомним про планирование. Фиксировать факты — хорошо, они дают большее понимание и уверенность. Зато на будущее вы прямо влияете и можете, например, предотвратить кассовый разрыв. Записывайте запланированные платежи в тот же отчёт, что и фактические. 

Лучше сразу начать вести ОПиУ и баланс. Они потребуют дополнительных усилий, но повысят контроль и помогут избежать проблем, о которых мы писали выше. 

ОПиУ вы, возможно, уже составляли, когда писали бизнес-план: именно он помогает оценить, будет ли прибыль и стоит ли вообще запускать бизнес. А вот баланс нужно будет освоить. Необязательно пользоваться его полноценной версией, можно анализировать отдельные показатели. Об этом мы напишем отдельную статью. 

Удобно, когда всеми тремя отчетами пользуются с самого старта. Это дает возможность полностью оцифровать бизнес и отслеживать все показатели в динамике. 

Статья актуальна на 04.02.2021

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *